看项目的四个维度——人、产品、执行和需求，以及四组标准:

1、“正确的”人

2、“创新性的”产品

3、“强有力的”执行

4、“已经存在的”、“庞大”需求

关于“正确的”人。

“人”即团队，越早期的项目越要在团队上下功夫，因为这时你没有或只有很少的运营数据来给自己的项目背书，因此，将团队的背景、能力、经验和分工说清楚，可以方便投资人理顺项目逻辑。同时回答他心中“为什么是你们？”，“为什么你们能做好？”的问题。此处，经验不足的团队容易犯的错误是在介绍团队成员时堆砌太多与项目不相关的信息，企图让团队看起来更有水准，但其实过犹不及。大家都讲过故事，好的故事中，情节的相关性，可信度至关重要，BP也一样。因此，CEO最好就是展示自己之前在类似行业中的成功经验，以证明自己在销售（客户资源）、管理或者搞定供应商等方面的实用才干；而CTO/首席科学家最好就是展示与项目相关的技术背景和荣誉背书即可。当然，如果有些成员的身份不方便透露，隐名写A、B、C也可以，如果言之成理，是可以理解的。

其次，关于“创新性”的产品。

这里的意思不是为了创新而创新，而是说清楚你的产品与目前市场上的解决方案相比到底好在哪里。比如成本低了，但效果更优；或者眼下成本高，但效果好了太多，因此值得将其规模化推广等。此处的目的是给投资人一个直观的，关于产品亮点的概念，而不是技术名词和新概念的堆砌，抑或非常详尽的技术路径解释。要知道，这里写太多的定语或专业名词都不是好事。而BP中的产品介绍，要以说重点、说效果为主，细化的内容在投资人问到后再答不迟。（如果是硬科技或其他专业性很强的技术/产品，投资人在初期接洽时也不会问的很细，因为他大概率也不懂）。

第三，“强有力的”执行。对于已经运营一段时间的项目来说，直接拿里程碑来证明团队的执行力效果最好，特别是能通过数据证明你们已经接近于下一个“腾飞”点，这时融资的效果最佳。而初创项目由于数据不足，可以适度拿团队主要成员此前在类似赛道的成功经验作为背书，亦未尝不可。

第四，“已经存在的”“庞大”需求。通常创业团队喜欢用艾瑞、易观、36Kr等机构的数据图来证明自己选择的赛道市场之大，“钱”景之广，这当然是没有问题的。但你一定要知道的一点是：投资人可能不懂技术，但他们对“市场是大是小”和“需求是真是伪”的敏感度大概率比初创团队要强的多。我私下也做投资，因此知道投资人是在用真金白银以及自己的声誉/业绩来检验自己认知与判断，而这种敏感度很多是从“交学费”里得来的。因此，当创业团队自作聪明、偷换概念、过度美化自己产品的市场需求时，大概率会被投资人直接挑战，或一问到底，或印象分大打折扣，最后场面和效果都不会太好。